Pour illustrer les relations développées entre Organisme de solidarité internationale A et Organisations de solidarité internationale issue des migrations, nous allons nous appuyer ici sur une analyse du partenariat entre le CCFD et le RADBFS au début de sa création. A l’époque (1998), le chargé de mission du service migrant·es du CCFD, Adelino De Sousa, porte le dossier du réseau. Pratiquement dès ses origines, le CCFD s’est appuyé sur une intuition originale qui fonde sa philosophie et son mode d’action : toute action de développement doit être conçue et mise en oeuvre par les principaux·les intéressé·es pour avoir des chances de réussir. C’est pour cette raison que le CCFD a choisi de ne pas envoyer de technicien·nes sur le terrain, préférant chercher à former les personnes et les associations susceptibles de concevoir et de mettre en oeuvre elles-mêmes les actions de développement choisies. Fondées sur un refus des situations d’assistance qu’avait engendrées la colonisation et les pratiques des deux premières décennies de l’action pour le développement, cette attitude de principe va se préciser avec l’expérience pour devenir pour le CCFD un partenariat égalitaire.
A l’origine, bien évidemment, il y a d’un côté un organisme donateur, le CCFD et de l’autre des promoteurs de projets qui cherchent à se faire financer. Peu à peu, se construit une véritable relation humaine faite de dialogue, de confiance, de volonté commune d’assurer ensemble la responsabilité des actions menées. Une telle relation ne se construit pas en un jour et le CCFD a clairement défini les exigences qu’il pose pour que des personnes ou des associations deviennent ses partenaires. Ils et elles doivent être engagé·es auprès des plus démunis, leur action doit chercher à satisfaire des besoins réels exprimés par les populations elle-mêmes. Pour le CCFD, la réciprocité du partenariat reste une obligation. Remplir cette condition comporte un certain nombre d’exigences dans la manière de soutenir les acteur·rices. La relation qui se voit, qui s’exprime de la manière la plus courante, c’est la relation financière : le CCFD collecte des fonds et les investit dans des actions menées par des individus ou des groupes. Alors, quels moyens pour suivre les réalisations ? Quels sont les éléments qui permettent de parler de partenariat et non pas de transfert de fonds ? En fait, si les actions et projets des partenaires soumis au CCFD ne sont pas toujours faciles à appréhender, le CCFD a le choix d’intervenir ou non en fonction de la capacité des bénéficiaires à s’organiser, à définir des besoins qui soient bien les leurs, à suivre la réalisation de l’action choisie. Cela suppose évidemment de ne pas imposer un modèle, tout en se réservant le droit d’interpeller les principaux acteur·rices sur leurs choix et leur méthode de travail [1].
Il faut ensuite imaginer des processus d’évaluation qui permettent la participation des bénéficiaires. Mais plus largement, l’essentiel est de conduire les acteur·rices à dépasser le cadre strict de leur action et à envisager de négocier eux et elles-mêmes avec d’autres acteur·rices. Si les acteur·rices du CCFD se veulent « créateurs de citoyenneté et de démocratie participative », il faut qu’ils et elles soient l’occasion d’un apprentissage de la négociation. Il est vrai que c’est sans doute plus difficile, plus long et plus laborieux que d’imposer des choix et des décisions autoritaires. En effet, cela suppose une capacité d’interpellation permanente entre le chargé de mission CCFD et les partenaires d’un projet afin de susciter l’initiative, de réguler les phénomènes de leadership, d’évaluer les capacités d’organisation et de négociation des différents acteur·rices, de miser sur la bonne dynamique, celle qui va à la fois faire progresser les acteur·rices et le projet.
OSIA-OSIM : un partenariat unique et divers
En matière de partenariat, il doit se dégager, tout au moins en partie, un fonds commun. Quelle est la part, dans le cadre du partenariat, de ce qui aurait pu être fait sans l’autre ? L’absence de références et de critères d’évaluation connus et arrêtés ensemble permet par exemple de se poser cette question, étant entendu qu’un financement et une forme de partenariat à partir d’un programme minimum commun, qui permet à une organisation, une institution, d’en financer une autre. Pour en revenir au RADBFS et au CCFD, ils ont compris qu’un groupe ne se constitue qu’autour d’une action à accomplir, d’un projet à mettre en oeuvre, d’une tâche à mener à bien et qu’un projet commun signifie d’emblée que le groupe possède un système de valeurs suffisamment intériorisé par l’ensemble des membres/acteur·rices pour donner au projet ses caractéristiques dynamiques et le faire passer du stade de plan à celui de la réalisation.
Un tel système de valeurs, pour exister, doit s’arque-bouter au moins sur une représentation collective, sur un imaginaire social commun qui ne peut émerger que si on le construit ensemble dans une démarche transparente, que ce soit pour le soutien aux migrant·es ici ou pour le développement là-bas.
Par ailleurs intervient dans ce cadre une autre notion : l’interculturalité. La comprendre, c’est accéder au fait qu’elle porte une forme de réaffirmation identitaire en lien avec la montée de l’individualisme sauf à comprendre que la vie collective dans son ensemble est dominée par la culture, qu’elle est source d’enrichissement de l’humanité, mais vécue par les conservateurs comme un envahissement pouvant conduire à la dégradation d’une culture jugée universelle et pôle de référence à toutes les autres cultures.
Travailler en groupe ou avec un groupe exige donc, dans un cadre partenarial, de se demander comment optimiser le travail, gérer les différences culturelles, partager des croyances, des comportements, des valeurs, afin de créer une ambiance de travail satisfaisante susceptible d’améliorer la qualité du projet. Si les notions de culture et d’identité culturelle ont en grande partie un destin lié, elles ne peuvent cependant être confondues purement et simplement. De notre point de vue, la culture peut aller sans conscience identitaire, tandis que les stratégies identitaires peuvent manipuler et même modifier une culture qui n’aura plus grand chose en commun avec ce qu’elle était auparavant. Dans ce cas, l’identité renvoie à une norme d’appartenance, nécessairement consciente, car fondée par des oppositions symboliques. Dans cette perspective, l’identité culturelle est peut-être « un peu » au coeur du « problème » OSIA-OSIM, car elle pourrait apparaître comme une modalité de catégorisation de la distinction vous/eux, fondée sur la différence culturelle.
Pourtant des outils existent, notamment le travail réalisé en 2017 par Coordination-Sud (Solidarité Urgence Développement) qui est la coordination nationale des ONG françaises de solidarité internationales, fondée en 1994 qui rassemble aujourd’hui près de 170 ONG, dont une centaine via six collectifs (Clong-Volontariat, Cnajep, Coordination Humanitaire et Développement, CRID, FORIM, Groupe initiative) qui mènent des actions humanitaires d’urgence, d’aide au développement, de protection de l’environnement, de défense des droits humains auprès des populations défavorisées mais aussi des actions d’éducation à la citoyenneté et à la solidarité internationale et de plaidoyer ; autour d’une réflexion sur : les ONG et leurs pratiques de partenariat [2], dont nous retraçons une partie ci-dessous.
Cadre de réflexion : les ONG et leurs pratiques de partenariat
Le partenariat est une « association active de différents intervenants qui, tout en maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts en vue de réaliser un objectif commun relié à un problème ou à un besoin clairement identifié dans lequel, en vertu de leur mission respective, ils ont un intérêt, une responsabilité, une motivation, voire une obligation ».
Les situations de crises (urgences, catastrophes naturelles, conflits, fragilités, crises dites « prolongées » sont marquées par des changements de contexte importants : nouveaux besoins, cohabitation des dynamiques d’urgence, de réhabilitation et de développement, implication de nouveaux acteur·rices, disponibilité de financements, pas de temps accéléré, etc. La multiplication des situations de crises entraîne des modifications importantes dans le positionnement et les relations des ONG. Ainsi de nombreuses ONG évoluent vers un modèle d’ONG « multi-phases », capable de participer à la réponse à la crise et à la relance des dynamiques de développement. Cette évolution s’accompagne de l’adoption progressive par les acteur·rices humanitaires de certaines techniques et approches initialement déployées par les acteur·rices de développement et vice-versa. Sur le plan des relations, les alliances et consortiums se multiplient lors des situations de crise. Avec les acteur·rices nationaux·ales, des exemples intéressants de partenariat basé sur la complémentarité sont observés notamment lorsque les conditions de sécurité ne permettent pas aux ONG internationales d’être présentes sur le terrain.
Cependant, globalement, les situations de crise ne favorisent que rarement des relations partenariales de qualité. Parmi les contraintes identifiées figurent :
- Le cycle des projets d’urgence est souvent trop court pour permettre la construction d’une relation partenariale de qualité ;
- Les bailleurs de l’urgence souhaitent engager des fonds rapidement. Pour ce faire, ils privilégient le financement d’acteur·rices qu’ils connaissent, avec peu d’attente en ce qui concerne la qualité des relations avec les autres partenaires mobilisés. Sur ce temps de l’urgence, les partenariats peuvent être caractérisés par une forte asymétrie et une faible réciprocité dans les relations ;
- L’urgence pousse à agir vite et donc indépendamment, et ne permet pas nécessairement de voir l’intérêt d’un partenariat, parfois considéré comme un facteur de perte d’efficacité et de ralentissement. Elle peut amener à privilégier les relations de sous-traitance ;
- Pour les ONG de développement présentes sur place, une phase d’urgence n’est pas nécessairement perçue comme une occasion de faire progresser les relations partenariales.
Les pistes d’amélioration portent sur une meilleure préparation de la réponse aux crises (ce qui suggère une plus grande acceptation par les ONG de développement du rôle qu’elles peuvent jouer), ainsi que le renforcement d’un cadre qui facilite la participation dans la réponse à l’urgence des acteurs nationaux (publics et associatifs) dans le cadre de partenariats de qualité.
Au-delà du binôme, vers la construction de partenariats collectifs
Le modèle de la relation « bilatérale » (autrement dit du « binôme » réunissant une ONG française et une organisation d’un pays partenaire), est aujourd’hui complété par une approche élargie du partenariat. « Programmes pluri-acteurs », « consortiums », « alliances », « réseaux », sont autant de formules collectives qui prennent une place de plus en plus grande dans la stratégie des ONG.
Le passage à une formule de partenariat plus collectif permet de reconnaître à une diversité d’acteur·rices des rôles complémentaires, sur un même thème ou sur un même territoire, et d’identifier collectivement les responsabilités de chacun·e pour porter ensemble le changement social. Une telle approche est donc souvent porteuse d’une ambition de changement plus global et plus durable. Cette logique collective prend plusieurs formes, qui transforment, chacune à leur manière, les modes de travail des acteur·rices du secteur.
Dans les territoires d’intervention des ONG, se développent de plus en plus des formes de partenariats « pluri-acteurs » : il s’agit de favoriser la collaboration entre des acteur·rices très différents d’un territoire (associations, collectivités, acteurs privés, etc.) autour d’objectifs partagés. Par ce biais, il s’agit de promouvoir une responsabilité collective et de reconnaître la valeur ajoutée de chaque partenaire vis-à-vis d’un objectif commun sur un territoire. Les PCPA (Programmes concertés pluri-acteurs) sont un exemple à grande échelle de l’émergence de ce modèle de partenariat.
Le partenariat collectif peut aussi se développer dans la perspective de construction d’un « réseau » (qu’il s’agisse d’un réseau thématique, géographique, ou encore d’un réseau métier). La construction d’un réseau impose aux partenaires de déterminer ce qu’ils et elles sont, ce qu’ils et elles font collectivement, et ce qu’ils et elles sont prêt·es à mutualiser. Mutualisation de l’identité, des ressources, des expertises, des actions de terrain ou encore des modes d’organisation, chaque réseau définit en fonction de ses objectifs ce qui doit être partagé entre les membres.
L’implication dans des dynamiques collectives occupe une place de plus en plus grande dans la stratégie des ONG, dans la mesure où celles-ci permettent de répondre à plusieurs constats :
- L’accès aux financements est de plus en plus restreint à des programmes de grande ampleur, et implique d’agréger ses projets et ses activités ;
- Les ONG cherchent une meilleure coordination/cohérence de leurs actions sur le terrain, ainsi que, pour certaines, une meilleure cohérence de leur action locale et internationale autour des enjeux globaux ;
- La construction d’une voix collective est une nécessité croissante, au Nord et au Sud, pour augmenter son impact, et gagner en visibilité et en légitimité vis-à-vis des pouvoirs publics et des autres acteurs du secteur ;
• La mutualisation plus forte des compétences et des expertises sur un même sujet ou un même territoire devient une condition incontournable pour aller plus loin dans son action.
Que ce soit dans la mise en place d’un partenariat pluri-acteurs ou dans la construction d’une dynamique de réseau, cette logique collective est perçue aujourd’hui comme l’une des voies principales du renouvellement du modèle partenarial. Plus qu’un simple passage du binôme au collectif, cette démarche induit un changement profond de positionnement de l’ONG du Nord et un changement de nature de son métier.
Les ONG notent quatre enjeux de taille, liés à la construction et l’animation de ces dynamiques collectives :
- La nécessité de repenser la logique projet, pour réussir à promouvoir une responsabilité collective (la gestion du projet conduisant souvent à différencier ceux qui maitrisent le cycle du projet, ses objectifs et ses indicateurs, etc. et les autres) ;
- La nécessité de s’accorder sur des finalités communes, et de dépasser les écarts de cultures organisationnelles (pour construire un mode de fonctionnement commun) ;
- La nécessité de dépasser la logique de concurrence pour l’accès à des financements rares (préalable souvent difficile à la mise en place d’une mutualisation des pratiques, la construction de projets communs, et la construction d’un langage commun) ;
- La nécessité de prendre en compte la question de la communication et de la visibilité de chaque partenaire (afin d’éviter que les bénéfices d’images soient accaparés par certains partenaires au détriment des autres).
La notion de partenariat comprend des institutions ou des personnes morales s’engageant, où chaque membre a une fonction précise et ainsi une autonomie et une légitimité au vu de son rôle ou sa profession. Le projet mené se fait sur court ou long terme avec un objectif établi. Il s’agit d’une volonté d’agir et de mettre ses compétences et/ou moyens au service du projet ou d’un objectif. Dans la définition de la notion selon Jean-Yves Barreyre (dictionnaire critique de l’action sociale), les critères suivants garantissent le bon fonctionnement des partenariats collectifs :
L’objectif commun/L’intérêt mutuel des partenaires : en effet il s’agit pour chacun des acteurs de trouver un intérêt propre ou en trouver un pour les personnes qu’ils accompagnent.
L’autonomie des partenaires : Point important car il n’y a pas de hiérarchie entre les membres. Chacun est légitime dans son domaine. En effet le respect des compétences et des connaissances de chacun selon son domaine est essentiel, chacun agit selon ses missions, et apporte un regard différent depuis l’espace d’où il intervient.
La Coopération entre les partenaires : Les partenaires doivent coopérer pour mettre en place une action afin d’évaluer les modifications à y apporter ou non. Il ne s’agit pas d’être seul dans son coin mais bien de coopérer en mettant en commun les expériences de chacun.
L’évaluation entre les partenaires : dernier point important qui permet de clore l’action mise en place en faisant ressortir les points qui restent à travailler vis-à-vis des difficultés ou des changements qui se sont opérés dans la mise en œuvre de l’action.
Exemple d’évaluation : lors de la mise en place d’un Projet d’accueil personnalisé pour un enfant, des bilans sont réalisés 3 fois dans l’année au moins. Il s’agit d’une évaluation régulière de l’enfant, qui se fait avec la famille, et les partenaires qui gravitent autour de lui. Il permet de réévaluer les objectifs de départ, les poursuivre ou s’en fixer de nouveau, réadapter sa pratique, faire le point.
La relation avec les États ici et là-bas
Beaucoup d’OSI organisent ici et là des séminaires et des conférences sur la prévention et la gestion des crises dans le monde, en expliquant qu’une des conséquences se situe dans l’ampleur des migrations internes et internationales qui affectent significativement les équilibres économiques et démographiques du monde.
En partenariat avec des OSIA et des OSIM, le FORIM organise aussi des ateliers autour de l’initiative « Thé palabre » : "un zeste de réflexion collective, une poignée d’outils pour lutter contre les préjugés sur les migrations, en s’appuyant sur les Objectifs du Développement Durable (ODD) et du Pacte mondial des migrations. Les objectifs de l’ODD ont été adoptés par l’ONU : Organisation des Nations Unies en septembre 2015". En se fichant 17 objectifs, les États membres s’engagent d’ici à 2030 à mobiliser tous les moyens dont ils disposent pour « mettre fin à toutes les formes de pauvreté, combattre les inégalités et s’attaquent aux changements climatiques, en veillant à ne laisser personne de côté. ».
La dimension internationale de ce cadre qui concerne les migrant·es est très intéressante, d’autant que le FORIM informe bien sur le fait que « le monde se polarise de plus en plus avec d’une part, l’escalade des crises et conflits entravant la croissance économique et engendrant des problèmes humanitaires durables au sein de la population dans certaines régions du monde » et organise une journée de réflexion portant sur « Prévention et gestion des crises et conflits ici et là-bas : quelle place pour la diaspora ? ». Est-ce à dire que le partenariat avec les Etats est inexistant ou qu’il reste à construire ?
Sur ce point précis et notamment sur le volet concernant les migrant·es, une autre organisation y travaille depuis plusieurs années, avec ses partenaires. Il s’agit de Migreurop qui est un réseau européen et africain de militant·es et chercheur·euses dont l’objectif est de faire connaître et de lutter contre la généralisation de l’enfermement des étranger·es et la multiplication des camps, dispositifs au coeur de la politique d’externalisation de l’Union européenne. Le réseau Migreurop s’est formellement constitué en association de droit français le 19 novembre 2005, il compte en son sein 50 associations et 56 membres individuels dans 17 pays du Moyen-Orient, d’Afrique et d’Europe. Peut-être qu’un partenariat entre le FORIM et des associations de défense des droits des migrant·es ici et là-bas aiderait beaucoup à interpeller les Etats en faveur du respect des droits humains fondamentaux. En effet, depuis le début des années 2000, les tractations entre l’Union européenne et la Libye illustrent la politique d’externalisation des frontières : la « maîtrise des flux migratoires » autorise toutes les compromissions et les entorses aux conventions internationales. Le colonel Kadhafi avait ainsi trouvé dans le chantage migratoire un levier pour se faire une place dans le concert des nations. Sa chute semble avoir laissé les décideurs orphelins. Afin de trouver de nouveaux garde-frontières, ils sont prêts à financer les geôliers de migrant·es enfermé·es dans des camps ou lancés en mer.
L’urgence d’actions fortes pour interpeller les Etats
Il ne s’agit certainement plus, pour beaucoup d’OSI, d’organiser des colloques, conférences et autres séminaires. La gravité de la situation mérite bien un sursaut des organisations de migrant·es pas uniquement pour signer des communiqués, mais pour faire enfin la démonstration de l’ancrage ici et là-bas auprès des différentes autorités.
Notons que ce problème touche beaucoup de personnes originaires du bassin du fleuve Sénégal et plus largement de la zone sahélienne.
A l’automne 2017, les image de CNN (Cable News Network, chaîne de télévision d’information américaine en continu) ont fait découvrir au monde un « esclavage moderne » dénoncé de longue date par des défenseur·euses des droits humains. Incontestablement, des crimes sont commis à l’encontre des personnes empêchées d’exercer leur droit à émigrer. En premier lieu ceux perpétrés par les autorités européennes laissant mourir en mer ou refoulant en Lybie des milliers de candidat·es à l’exil.
Les violations des droits fondamentaux des personnes migrantes, subies tout au long de leur parcours puis à l’arrivée sur le territoire européen, sont aujourd’hui longuement documentées. Bien que dénoncées par les OSI et régulièrement relevées par des organismes internationaux et des experts indépendants, elles restent pourtant impunies : les responsabilités ne sont jamais recherchées ni les coupables jugés (n°118 de Plein droit, la revue du GISTI).
Voilà peut-être une bonne raison pour interpeller l’Union européenne, l’Union africaine, les Etats et contribuer ainsi à l’amélioration de l’efficacité globale de la solidarité et de la coopération internationale, dans un cadre de concertation égalitaire, par l’intégration, la valorisation de l’apport des migrant·es ici et là-bas et le respect des droits humains fondamentaux. Il serait peut être temps, car depuis plusieurs décennies, l’Etat Français et l’UE verrouillent le cadre législatif pour rendre de moins en moins accessible l’accès au droit et à la citoyenneté.